Capgemini: «Banken haben digitales Zeitalter verschlafen»

Herbert Hensle leitet den Bereich Strategy & Transformation (S&T) von Capgemini Consulting in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Zudem verantwortet er die Global Practice Line S&T. Das Beratungsunternehmen Capgemini hat zusammen mit der Efma, einem weltweiten Verband für Finanzmarketing, den World Retail Banking Report 2012 publiziert. Über 18’000 Bankkunden in 35 Ländern sind dafür befragt worden. Der erhobene «Customer Experience Index» misst dabei die Zufriedenheit der Bankkunden hinsichtlich dreier Dimensionen: Produkte (wie Sparkonten, Kreditkarten, Hypotheken oder Kredite) Kanäle (wie Filialen, Internet, Mobile oder ATM) und Lebenszyklus des Kunden (wie Information oder Transaktion).

Was waren die überraschendsten Erkenntnisse der diesjährigen Studie?

Herbert Hensle: Kunden sind für die Banken immer noch schwer zu verstehen. Das äussert sich dann in einem scheinbaren Widerspruch: Die Kunden sind zwar insgesamt recht zufrieden mit ihrer Bank, stellen dennoch die langfristige Bindung an ihre Hausbank in Frage.

Neun Prozent der weltweit befragten Bankkunden gaben an, die bestehende Bankverbindung in den nächsten sechs Monaten wahrscheinlich zu kündigen, weitere 40 Prozent waren unsicher, ob sie bei ihrer Bank bleiben. Worauf führen Sie diese hohe Wechselabsicht zurück?

In der Schweiz gaben sogar 22 Prozent der Befragten an, ihre Bankverbindung in den nächsten sechs Monaten wahrscheinlich zu kündigen. Die Bankenkrise von 2008 löste durch alle Bevölkerungsschichten hindurch Verunsicherung, Empörung und negative Ressentiments aus. Dazu kommen weltweit Negativinformationen: mit Steuergeldern abgesicherte Stützungskäufe, Skandale im Investment Banking bis hin zu aus Sicht eines normalen Bankkunden hohe Boni-Zahlungen. Allerdings muss man berücksichtigen, dass die Zahl der tatsächlichen Bankwechsel am Ende dann doch niedriger liegen wird, als es die hohen Wechselabsichten suggerieren.

Welche Massnahmen empfehlen Sie Banken zur Stärkung der Kundenloyalität?

Die Retail-Banken sollten sich klar auf ihre Kernbereiche fokussieren. Der World Retail Banking Report 2012 zeigt drei mögliche Geschäftsmodelle für erfolgreiches Retail-Banking auf. Alle drei Modelle sind gleichermassen geeignet, Kundennähe zu fördern und Kundenloyalität zu etablieren. Das passende Modell ist für jede Bank individuell zu wählen und soll die Kultur des Unternehmens wiederspiegeln. So stellt der Produkt-Champion die Entwicklung und das Bündeln von Produkten in den Vordergrund. Der Effizienz-Champion hingegen sieht seine Positionierung bei einer kosteneffektiven und schnellen Abwicklung von Transaktionen und kann so seinen Kunden einen klaren Mehrwert versprechen. Banken mit Exzellenz im Vertrieb bedienen die Klaviatur der Vertriebskanäle und bedienen die Kundenschnittstelle über alle zur Verfügung stehenden Kanäle optimal. Sie besitzen darüber hinaus eine überdurchschnittliche Vertriebskompetenz.

Sie empfehlen den Banken also, sich vermehrt auf spezifische Dimensionen – wie etwa das Emittieren von Finanzprodukten – zu spezialisieren. Hat das Modell der Universalbank Ihrer Meinung nach ausgedient?

Für die Banken geht es darum, das für sie und ihre Kunden passende Modell zu finden. Auch als Universalbank kann ich verschiedene Zielgruppen bedienen, nur eben differenziert. Kooperationen mit Drittanbietern bieten beispielsweise einen Ansatz oder aber die Auslagerung von bestimmten Dienstleistungen. Man muss nicht alle Leistungen selbst erbringen. Die Universalbank hat also nicht ausgedient, sondern richtet sich – wie ihre Mitbewerber – darauf ein, sich den neuen Marktanforderungen zu stellen.

Online- und Mobile-Technologien werden auch das Retail-Banking grundlegend verändern – diverse Internetfirmen machen den Banken bereits Konkurrenz. In welchen Bereichen sehen Sie die diesbezüglich grössten Veränderungen, die in den kommenden Jahren auf die Banken zukommen werden?

Die Konkurrenz konnte nur so erfolgreich werden, weil die Banken den Zug der Zeit verschlafen haben. Mit Ausnahme des Online-Banking sind die Banken noch nicht im digitalen Zeitalter angekommen. Die entsprechende Transformation wird fast zwangsläufig das gesamte Unternehmen umfassen und die Zukunftsfähigkeit massgeblich beeinflussen. Zumal Online- und Mobile-Banking selbstredend zusammenschmelzen, da dieselben Dienstleistungen abgedeckt werden. Unternehmen sind gezwungen, neue Technologien zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit einzusetzen. In Zeiten volatiler Märkte, kurzer Innovationszyklen und immer globaler ausgerichteten Betriebsmodellen geht es schlicht auch um Geschwindigkeit. Digitalisierung ist dafür eine Grundvoraussetzung. Neukonzeption von Geschäftsmodellen, Kundenansprache und Kundenversprechen, aber natürlich auch optimierte Geschäftsprozesse bis hin zur Frage, wie IT-Leistungen erbracht werden, sind wesentliche Bestandteile der Transformation.

Haben Offline-Filialen als Vertriebskanal bald ausgedient?

Die persönliche Beratung und der direkte Kontakt mit einem Repräsentanten der Bank wird ein wichtiger Faktor bleiben, denn er ist Teil eines geforderten «Erlebnisses» für viele Kunden. Kunden werden auch weiterhin aus sämtlichen verfügbaren Kanälen die passende Interaktion wählen wollen. Das heisst für die Banken, dass sie den adäquaten Mehrwert für jeden Kanal definieren müssen.

Erwarten Sie im Retail-Banking eine Konsolidierung in den kommenden Jahren?

In einer gesättigten Branche gibt es phasenweise die Tendenz der Konsolidierung, einhergehend mit der Spezialisierung. Dies ist eines der Ergebnisse des World Retail Banking Reports: Die Zukunft verlangt nach einer Ausdifferenzierung der Angebote – je nach Kundenbedürfnis.

21. Mai 2012